作者 | Ben Collins-Sussman 6park.com
编译 | 郑丽媛 6park.com
出品 | CSDN（ID：CSDNnews） 6park.com
刚刚到来的 2024 年，对于谷歌员工来说似乎不太“友好”：自 1 月 10 日以来，谷歌各部门已裁员 1000+ 人，包括设备和服务部门、助理团队和核心工程团队、广告销售部门以及 YouTube 团队……不仅如此，首席执行官 Sundar Pichai 还在上周的内部备忘录中直接预告，2024 年将有更多裁员计划： 6park.com
“我们有雄心勃勃的目标，并将在今年投资于我们的重大优先事项。现实情况是，为了创造这种投资的能力，我们必须做出艰难的选择。其中许多变化已经宣布，部分团队将在全年根据需要继续做出具体的资源分配决策，其中某些职位可能会受到影响。” 6park.com
这个预告，直接引起了诸多谷歌员工的不满——不论他们是否已被裁员： 6park.com
谷歌软件工程师 Jeremy Joslin 工作了 20 年，仅被一封邮件通知被裁：“很难相信，在谷歌工作 20 年后，我意外地通过电子邮件得知了我的最后一天，真是打脸啊。我真希望我能面对面地和每个人说再见。” 6park.com
谷歌资深软件工程师 Diane Hirsh Theriault 发布推文，直接指出谷歌裁员似乎是“随机”的：“在我看来，谷歌现在没有半个有远见的领导者，从最高管理层、高级副总裁再到副总裁，他们全部得过且过、目光短浅……如果（新产品）在 6 个月内没有获得 1 亿用户，谷歌就会放弃并关闭它。这就像我在大学里学的那个可笑算法——BogoSort。在算法的每次迭代中，你随机地对所有东西重新排序，如果元素刚好按顺序出现，那就大功告成了。” 6park.com
除此之外，还有一位在谷歌工作长达 18 年的老员工 Ben Collins-Sussman（2005 年加入谷歌，是芝加哥最早的两名工程师之一，一直担任谷歌芝加哥办事处的工程现场总监），被裁后写了一篇长文直呼破防：谷歌文化已经变了——曾经“把员工看得比什么都重要”，如今却“一波又一波不近人情的裁员”。 6park.com
 6park.com
以下为译文： 6park.com
想唤醒一件曾经发生过的美好事情 6park.com
（免责声明：这篇文章完全基于我在谷歌工作 18 年的亲身经历。我并不了解公司最高领导人的想法，所以我只是分享我的个人感受。） 6park.com
在过去的几个月里，我曾三次尝试撰写这篇文章，但实话实说：它很棘手。 6park.com
攻击大公司的文章总是很热门，点击率也很高，尤其炮轰对象还是傲慢的硅谷科技公司时。人们总喜欢看一些“陨落”的故事，但我的目的并不是泼脏水：谷歌是一个很好的工作场所，比大多数公司都要好得多，也仍然在做一些伟大而惊艳的事情——我写这篇文章的目的是，想唤醒一件曾经发生过的、独特而美好的事情，希望有一天它能再次出现。 6park.com
18 年前，我刚进谷歌的时候特意写过一封邮件，想着等我离开公司的时候可以对比，我觉得这将是一封精彩的时间胶囊。但是如今看来，当时这封邮件主要集中在表面的差异化上，比如免费美食等，可这并不是我来谷歌工作的真正原因。我想谈的是更深层次、更实质性的企业文化。 6park.com
Ian Hickson 是我的一位老前辈，去年秋天离开谷歌时，他写了一篇博文，其中就谈到了谷歌决策类型的转变： 6park.com
“为了确保股价逐季增长，谷歌采取了短视的裁员做法，而不是遵循以往的战略，即优先考虑长期的成功，即使这会导致短期的损失（这正是‘不作恶’的精髓）。谷歌目前存在的这些问题，很大程度上源于 Sundar Pichai 缺乏远见卓识的领导力，而且他显然对维持早期谷歌的文化规范缺乏兴趣。” 6park.com
对于 Ian Hickson 的观点，我基本认同，因此我不会再本文中再一一赘述，我想谈谈其他不同的转变。 6park.com
早期谷歌：把员工看得比什么都重要，绝不轻易裁员  6park.com
谷歌早期企业文化给我留下最深刻印象的，就是它把员工看得比什么都重要。我曾在其他公司工作过，从未见过这样的文化，而且这种文化至少维持了我在谷歌工作的前十年，也许更长。 6park.com
我来解释一下：在一家典型的公司中，当优先事项发生变化时，一般会选择“缩减”一个项目，然后用这笔钱为另一个更重要的项目增加人手——简单来说就是，解雇第一个项目的人员，然后在第二个项目中再重新雇用一批新人。这个做法很简单、很容易，很多公司都是这么做的。 6park.com
然而，谷歌却采取了不同的方法：他们有一个相当严谨的招聘过程，来寻找有才且通才的人，一般这种人不论处于什么岗位都能茁壮成长。对应聘者和面试官来说，谷歌面试可能都非常艰苦，往往需要耗时几个月的时间。但谷歌坚信，最终这样的努力是值得的：他们相信自己，会招聘到最优秀、最聪明、最灵活的人才。 6park.com
因此，当优先事项发生变化时，谷歌不会解雇员工，而是小心翼翼地在不同项目之间调动员工。当时谷歌的企业文化原则是：“产品总在不断迭代更换，但我们辛辛苦苦才有了员工......所以我们应该不惜一切代价保护他们，他们是我们最宝贵的资源。”因此每当这种时刻，谷歌会投入大量精力，对一位员工进行合适地重新安置，让他们进入新的项目，并相信通才的他们会茁壮成长，公司将以新的方式发挥他们的才能。 6park.com
多年来，随着我晋升为领导层，我越来越多地参与到这一过程中。早期作为个人贡献者，我直接经历了重组，并被“重新安置”到新项目中。作为领导者，我也参与了为团队寻找新家的工作，甚至我还为其他主管编写了一本内部手册，介绍如何优雅地执行这些重组。这些年中我最美好的回忆之一是，有位工程师在我的亲自推动下完成了团队重组，并获得了同行的嘉奖——他在这个“更重要”的新项目上工作得更开心了！ 6park.com
疫情之后，谷歌开始向“正常”公司倒退 6park.com
可如今看来，世事难料。在我加入谷歌的第一个月时，有位同事悄悄对我说：“当谷歌收入停止无限制增长之日，将是这一切发生改变之时。”这句话说的没错，但这种变化在很长一段时间内都是循序渐进的。然而在疫情期间，一切都加速了：疫情期间谷歌收入开始放缓，现在疫情之后，我们又看到了一波又一波的裁员。 6park.com
是的，我们都知道事情会发生变化，但没想到会在这短短几年内加速。谷歌学术界的创始人走了，C-suite 的大部分成员现在都是前华尔街高管；再加上收入趋于平稳的水平渐近线，于是意料之中的事情发生了：公司突然从“无限丰富的文化”转变为标准的“资源有限的文化”，谷歌开始向“正常”公司倒退了。 6park.com
或许你会问，“资源有限”文化意味着什么呢？这意味着公司高管开始像其他公司一样考虑财务效率： 6park.com
首先要减少表面福利，即减少高档食品、限制差旅预算、不再发放礼品、减少内部聚会和活动、不再提供现场干洗或日托服务。不过这些都不是我们来谷歌工作的原因，所以没什么大不了的。 6park.com
随后，公司开始改变过往的招聘和晋升流程来“传统”地进一步削减成本。招聘标准从耗时很久的全球流程变为可严格控制人力成本的、部门内部的本地化流程，与此同时内部晋升流程也从“与自己竞争”变为“同事竞争有限的职位”。在早期，谷歌的职称是与本人表现挂钩的，但现在职称越来越多地与岗位挂钩，甚至为了节约成本公司还可以限制岗位的数量。 6park.com
最后，到了为新的紧急优先事项（例如 AI）对公司项目进行大规模重组的时候了。但是，为员工重新安排合适岗位的做法已经一去不复返了，取而代之的是一波又一波不近人情的裁员，然后在重要的新项目中进行重新招聘。换句话说，这就是一家普通公司的做法。 6park.com
我们应以早期谷歌为榜样 6park.com
谷歌是邪恶的吗？我觉得不是，因为谷歌并不是一个人，无论人们是否同意，谷歌领导者都在努力对公司财政负责并提高效率，就像所有上市公司在资源有限的情况下所面临的压力一样。 6park.com
但是，回忆起我在谷歌的第一个十年，想到当时谷歌“员工价值高于一切”的做法，对比现在实在觉得很唏嘘。也是这是一种只有在无限丰富的文化中才有可能实现的特权？或许小型公司面对资源有限的文化可能做到？不论如何，我都很怀疑：谷歌的庞大规模（17 万多名员工），其意义是否只是让重新安置员工这个做法变得更难了一些。 6park.com
说了这么多，我只是觉得：我们都应以早期谷歌为榜样而学习。当员工感到自己真正受到重视时（这是很难得的！），就会自动产生足够的心理安全感、高昂的士气、生产力和创造力。早期的谷歌员工经常互相鼓励“快速失败”，以此作为创新的手段；但在如今这个失败就意味着被裁员的环境中，这已经不太可能发生了。 6park.com
如果你正在筹建一家公司，请试着挑战自己：把员工看得比什么都重要，然后关注并惊讶于投资回报率。